كارت امتيازي متوازن و كاربرد آن در بانكداري

[حسین صابری]

نويسنده: نفيسه صفدري

   در راستاي سياست هاي اصل 44 مبني بر خصوصي سازي، رسيدن به افزايش كارآيي و استفاده حداكثر از منابع موجود، مهمترين دلايل تغيير در مالكيت دولتي و واگذاري آن به بخش خصوصي است. از جمله علل اصلي گرايش مردم به سمت بخش خصوصي و مقبوليت آن از سوي عموم، كيفيت خدمات ارائه شده توسط اين بخش مي باشد. علي الخصوص در نهادهاي مالي كه تمام تاكيد روي بخش حسابداري نمي باشد بلكه افزايش كيفيت نيز بسيار مورد توجه قرار گرفته است.
    اگر در هر بنگاه اقتصادي، تنها روي مولفه هاي مالي تاكيد شود، تنها راهي كه براي افزايش كارآيي به چشم مي خورد، كاهش هزينه مي باشد اين در حالي است كه در برخي موارد معيار فعاليت و كارآيي يك سازمان فزوني هزينه ها مي باشد، زيرا در برخي موارد فزوني هزينه از افزايش مشتريان حكايت دارد.
    بنابراين كميت هزينه مهم نيست بلكه كيفيت آن و اينكه آيا در راهي كه بازدهي را افزايش دهد به كار گرفته شده يا نه، مورد توجه مي باشد.
    يكي از مواردي كه دسترسي به اين اهداف را ميسر مي سازد و زمينه هاي افزايش كارآيي را فراهم مي نمايد، استفاده از عاملي به نام كارت امتيازي متوازن BSC) BALANCEDSCOREARD) مي باشد.
    ايده تهيه اين كارت اولين بار در سال 1992 توسط «كاپلان» و «نورتون» اساتيد دانشگاه هاروارد در مجله HarvardBusinessReview مطرح گرديد. زيرا عدم كفايت معيارهاي «مالي» براي سنجش عملكرد شركت ها را بر آن داشت كه ساير فعاليت هاي خود را نيز ارزيابي بنمايد.
    كارت امتيازي متوازن (BSC) سيستمي مديريتي است كه براي ترجمه رسالت و استراتژي سازمان به اهداف و معيارهاي قابل اندازه گيري به كار گرفته مي شود كه در 4 ديدگاه قابل طرح مي باشد.
    1 - وجه مالي
    2 - وجه مشتري
    3 - وجه كسب و كار داخلي
    4 - وجه بالندگي و رشد
    با استفاده از اين سيستم شفافيت عملكرد كليه واحدهاي سازماني و نيز افراد سازمان در ارتباط با اهداف و شاخص هاي عملكرد تعريف شده براي آنان را تا 90درصد افزايش داده و منجر به پاسخگويي بالادر سطوح درون سازماني و برون سازماني مي شود.
    البته بنا به جديد بودن اين عامل، در كنار نقاط قوت، نقاط ضعفي نيز قابل مطرح شدن است كه در صورت رفع اين نقاط مي توان به يك طرح ايده آل دست يافت.
    نقاط قوت كارت امتيازي متوازن:
    * گسترش درك علت معلولي بين معيارهاي عملكردي مديران سازمان و توانمندسازي آنها براي اخذ تصميمات استراتژيك.
    * تعيين اولويت بين پروژه هاي بهبود.
    * ايجاد توازن ميان عملكرد داخلي و خارجي معيارهاي مالي و غيرمالي.
    * ابزاري مناسب جهت تعيين و انتقال استراتژي.
    * فزوني انعطاف پذيري نسبت به ساير برنامه ريزي ها.
    نقاط ضعف كارت امتيازي متوازن:
    * درصورتي قابل اجرا مي باشد كه سازمان مورد مطالعه داراي يك استراتژي چشم انداز تعريف شده باشد.
    * اجراي مدل دشوار است ( به دليل تعريف معيارهاي متناسب با استراتژي هاي سازمان.)
    * با توجه به ارتباط سلسله مراتبي بين جنبه هاي تعريف شده امكان بررسي حوزه ها به طور مستقل وجود ندارد.
    * فاقد سيستم امتيازدهي است.
    * زنجيره تامين سازمان كمتر مورد توجه است.
    اين كارت در حقيقت عاملي در جهت افزايش كنترل است كه اين خود مقدمه اي در راستاي ارتقاي كيفيت محصول و پيشگيري از وقوع نقص مي باشد و اين عمل قابليت اطمينان مشتري را در راستاي رضايت وي افزايش داده و با ترغيب مشتري به تكرار درخواست خدمات، تبليغي موثر براي آن بنگاه مي باشد كه در نهايت بازدهي آن را افزايش مي دهد. اين كارت كه از آن به عنوان سيستمي در جهت سنجش عملكرد استفاده مي شود فقط چارچوبي را در اختيار مديران قرار مي دهد و موارد جزيي و اختصاصي آن را توضيح نمي دهد، زيرا هر سازمان بايد بنا به نياز و كاستي هايش از اين كارت استفاده كند.سازمان ها و موسسات اقتصادي و به طور كلي هر نهادي كه با بخش پولي و مالي در ارتباط است مي تواند از اين كارت در راستاي سنجش عملكرد خود استفاده كند.
    از جمله مهم ترين جايگاه استفاده از اين كارت، بانك ها هستند كه به عنوان قلب تپنده اقتصاد كشور مطرح مي باشند و افزايش بهره وري آنها به طور مستقيم بر بازدهي بازار مالي كشور اثر مي گذارد. از سوي ديگر با توجه به اينكه جديدترين شيوه بانكداري در بانكداري الكترونيك نمايان گشته و نوين ترين نوع استفاده از كارت متوازن از طريق شبكه اينترنت است، بنابراين در جهت ايجاد يك جهش همراه با افزايش بهره وري در بانك، استفاده از كارت امتيازي متوازن در بانكداري الكترونيك پيشنهاد مي شود.
    ولي با توجه به كمبود زيرساخت هاي اساسي براي توسعه بانكداري الكترونيك، بايد ازاين كارت به نفع شرايط موجود بهترين استفاده را كرده تا زمينه را نيز براي توسعه بانكداري الكترونيك فراهم آوريم. به اين دليل كه كارت متوازن ارتباط مستقيم با مشتريان در جهت افزايش رضايتمندي آنها دارد، لذا اصلي ترين مكان در بانك كه وجود چنين عاملي را مي طلبد قسمت صف به طور كلي و در ستاد جايگاه هايي كه ارتباط مستقيم با مشتريان دارند، مي باشد.
    در تهيه اين كارت، چندين مرحله الزامي مي باشد كه شامل:
    گام اول: مشخص كنيم كه هدف ما از اين تهيه اين كارت چيست؟ افزايش تعداد مشتريان كاهش زمان ارائه خدمت به مشتري – افزايش منابع بانك جذب مشتري از ساير بانك ها به سمت خود افزايش رقابت پذيري و ...
    گام دوم: اهداف ما چه كساني را از جنبه خدمت دهنده و خدمت گيرنده در بر مي گيرد؟ مثلاكارمندان هدف، بخش تحويلداري- بخش اعتبارات بخش حسابداري يا در حد معاونت و مديريت و ... مي باشند و هدف ما مشتريان پلاتينيومي، طلايي، آهني يا مسي است.
    گام سوم: تعيين زمان مناسب، از جمله در تمام مقاطع سال به صورت يكسان يا وزن دهي به زمان هاي خاص طرح ريزي گردد. مثلادر شعب در اواخر ماه يا قبل از تعطيلات كه حجم مشتريان بالااست اين برنامه به اجرا درآيد.
    گام چهارم: هماهنگ كردن اين كارت با استراتژي سازمان. مثلااگر استراتژي امسال بانك اولويت جذب مشتري بر جذب منابع است، اين كارت با اين هدف برنامه ريزي شود.
    در تهيه اين كارت بايد به اين موضوع توجه گردد كه كارت متوازن نبايد ناقض قوانين و مقررات باشد و براساس عوامل موجود به نوعي رقبايش را نيز در چشم انداز خود لحاظ كند. از اينرو در ترسيم آن بايد اهداف و مناظر گوناگون، به نوعي در ارتباط و متصل با هم نشان داده شود، زيرا در صورت ارتباطي منفصل بين آنها نه تنها اهداف طرح برآورده نمي شود بلكه توجه بيننده را نيز جلب نمي كند و از اين رو اين كارتي كه به اين مزيت ها شناخته شده است كارآيي خود را از دست مي دهد. براي اجرا نمودن كارت، بعد از شناخت اهداف، بايد آنها را براساس اهميت ليست نموده و سپس به ترتيب به مرحله اجرا در آورده شود. در اين راستا بايد مهمترين عاملي كه رضايت مشتريان را برآورد مي كند در نظر گرفت مثلادر شعب بانك گاهي، سرعت كار متصدي بانك، برخورد وي يا زماني كه طول مي كشد تا كار يك مشتري انجام شود، بيشتر از نوع خدمت ارائه شده در جلب نظر وي اثر دارد. زيرا در كشور ما امروزه، 90 درصد خدمات شعب مشابه مي باشند و بانك هايي كه بتوانند از اين جهت جلوتر باشند، اين افزايش كارآيي به افزايش بازدهي و در صدر قرار گرفتن آنها مي انجامد. بعد از مرحله اجراي اهداف لحاظ شده در كارت، قدم بعدي ارزيابي فعاليت هاي صورت گرفته مي باشد.
    اين ارزيابي مي تواند به دو صورت الكترونيكي و دستي انجام شود، در نوع الكترونيكي كه با استفاده از شبكه اينترنت انجام مي شود تنها با كليك كردن يك دكمه مي توان به هر كجاي سازمان هاي تابعه در نقاط جغرافيايي متفاوت و واحدهاي سازماني هريك مراجعه كرد و عملكرد روزانه آنان را مورد بررسي قرار داد آن را ريشه يابي كرد و در همان زمان با تهيه نامه يا گزارشي به واحد يا فردي كه ريشه عملكرد ضعيف در آن وجود دارد هشدار لازم را ارسال نمود ولي به دليل عدم پوشش اينترنتي تمام شعب، بايد ارزيابي دستي به اجرا در آيد كه در اين طريق براي ارزيابي اهداف قيد شده و عملكرد كاركنان رتبه هايي در سطوح عالي، متوسط و ضعيف در نظر گرفته شده و با وزن دهي به اين رتبه ها، امتياز آن محاسبه شود.
    كليد اصلي در اين ارزيابي ها «كاركنان» مي باشند زيرا افراد مرتبط با مشتري بايد نقاط ضعف و قوت را دقيقا مطرح نمايند مثلابراي ارزيابي سرعت پاسخگويي به مشتريان، زمان دقيق معطلي مشتريان را دقيق گزارش دهند و از نتيجه گزارش نبايد برعليه وي استفاده شود، بلكه تشويقي صورت گيرد تا بتواند بقيه نقاط ضعف را نيز بازگو كند زيرا در هر سازماني كاركنان از سنجش عملكردشان هراس دارند زيرا اين كار بيشتر از آنكه تشويقات را در پي داشته باشد، انتقادات را در پي خواهد داشت علي الخصوص در مكان هايي مثل شعب كه كارمندان هميشه از سنگيني كار گله مي كنند. از اينرو از اين كارت بايد در جهت شناخت كاستي ها استفاده گردد و اين كاستي ها، نتايج عملكرد تك تك افراد را در نظر نگيرد بلكه روي جمع نتايج كل سيستم تصميم گيري كند.در مرحله بعد نتيجه محاسبات نه تنها بايد در سطح مديريت مطرح گردد بلكه بايد در اختيار تمامي كاركنان حتي آنها كه در نمونه گيري حضور نداشتند قرار گيرد زيرا آنها نيز اين نتايج را در جهت افزايش كارآيي در كار خود به كار مي برند كه در نهايت افزايش بازدهي كل سيستم را به همراه خواهد داشت.براي كارآتر نمودن اين كارت، سالانه يا در صورت امكان، ماهيانه اطلاعات و گزينه هاي آن به روز گردد تا با مشكل قديمي بودن موارد مواجه نگرديم. هرچند كه ممكن است اهداف امسال يا اين ماه نيز همانند سال يا ماه گذشته باشد ولي افراد روي تاريخ هاي نوين حساب بيشتري باز كرده و آن را جدي تر تلقي مي كنند.
    در جمع بندي مي توان يادآور شد كه چشم انداز آينده شركت هسته اصلي فعاليت هاي BSC است. BSC صرفا در نقش يك سيستم كنترلي نيست و معيارهاي آن نيز فقط براي توصيف عملكرد گذشته به كار نمي روند، بلكه اين معيارها ابزاري براي تبيين و انتقال استراتژي سازمان (اهداف و معيارها) خواهد بود.
    تشكيل چنين كارتي در محيط هاي متفاوت بانك مثل صف – ستاد – معاونت – مديريت و ... درطي چند سال منجر به ايجاد يك بانك اطلاعاتي مي گردد كه از بررسي آنها مي توان به روند فعاليت، نقاط ضعف و قوت پي برد و از طريق تمركز روي كاستي ها در جهت رفع و تقويت قوت ها به سمت رشد و بالندگي حركت نمود و زمينه اي استوار براي ورود به بازارهاي جهاني و رقابت با ابر قدرت هاي اين عرصه را فراهم نمود.
    
    
    نفيسه صفدري
    
 روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 1604 به تاريخ 7/6/87، صفحه 12 (بانك و بيمه)

[Ashtiani]

سلام مقاله جالبی بود و راجع به کارت ارزیابی متوازن توضیحات خوبی داده است.
امام متاسفانه این کارت ارزیابی متوازن تا کنون در شرکت های ایرانی به کار گرفته نشده است.(یا لااقل من ندیده ام )
و این امر نیز فاصله گرفتن دانشگاه از جامعه ، که امر بسیار نامطلوبی می باشد.
حدس می زنم کاربرد آن بیشتر در کشورهای خارجی باشد

[حسین صابری]

(۲۱-مهر-۱۳۸۹ ۰۱:۱۳ عصر)Ashtiani نوشته شده توسط: افراد میهمان نمیتوانند لینکها را مشاهده نمایند
لطفاً با قشردن لینک زیر در تالانت ثبت نام نمایید .
ثبت نام سلام مقاله جالبی بود و راجع به کارت ارزیابی متوازن توضیحات خوبی داده است. امام متاسفانه این کارت ارزیابی متوازن تا کنون در شرکت های ایرانی به کار گرفته نشده است.(یا لااقل من ندیده ام ) و این امر نیز فاصله گرفتن دانشگاه از جامعه ، که امر بسیار نامطلوبی می باشد. حدس می زنم کاربرد آن بیشتر در کشورهای خارجی باشد

بله ، همین طوره که آقای آشتیانی گفتن

در کشورهای پیشرفته معمولاً صنعت جلوتر از دانشگاه قدم بر میداره در حالی که اتوی کشورهایی مثل کشور ما برعکسه

توی کشورهای پیشرفته معمولاً برای صنعت مشکلی پیش میاد بعد کارخانه یا بخش مربوطه دست به دامن دانشگاه میشه تا مشکل به صورت علمی حل بشه ، بعد که مشکل اون بخش از صنعت حل شد راه خل اون مشکل به صورت رویه علمی در میاد بعد ما از این رویه علمی خوشمون میاد و شروع میکنیم به تدریسش توی دانشگاه غافل از اینکه صنعت ما خیلی عقب تر از صنعت کشورهای غربیه و این بخش از علم فعلاً به کار ما نمیاد

البته منظورم این نیست که علم رو عقب بریم ، بلکه برعکس باید صنعتمون رو جلو ببریم